发布日期: 2013-12-25 信息来源: 黑龙江电力有限公司

  新华网电力频道12月18日电 题:黑龙江电力强化企业员工的培训与开发

  对于电力企业来讲,人力资源开发战略与管理离不开培训体系的建立,建立良好的培训需求体系,才能使电力企业和员工更好的发展。虽然终身雇佣制度被抛弃了,但建立与员工双赢的培训体系、职业发展体系确实更多地被电力企业接受,也成为员工选择电力企业重要条件。因此,员工培训是电力企业最好的投资,其效果已超出了在厂房、设备及其它硬件环境方面的投入。电力企业所增强的决不仅仅是点滴提升,而是电力企业竞争能力的跃升。最终形成的电力企业和员工双赢局面。

  进入知识经济时代,劳动者的个人智慧和知识从电力企业发展的资本意义上获得承认,个人也开始意识到智慧和知识可以作为资本参与到电力企业创业和发展之中,而电力企业也认识到人力资源是形成电力企业竞争力的要素之一。

  在这样的理念和认识的基础上,电力企业开始重视员工培训及培训发展等投入产出效应,也就是更深入地理解到人力资源开发对电力企业发展的重要意义。事实证明员工培训、职业发展方面的投入与电力企业持续发展、保持竞争力是相辅相成的。

  电力企业目前的员工培训状况

  目前,电力企业的员工培训取得了一些成就。一方面,电力企业在教育培训方面的投资较以前有很大提高;另一方面,一些大电商企业,如海尔、联想的员工培训更是达到相当高的水平,无论是投资力度还是培训体制的完善与创新都足以体现这一点。成绩虽然多,但问题更不少。

  中国电力企业在员工培训方面投资与发达国家相比仍处于很低的水平。除去专业院校和政治任务性质投资助学外,真正用于员工培训的投资微乎其微。据对电力企业的调查,员工培训投资经费只有工资总额的2.2%,远低于发达国家10%-15%的水平。

  据一份权威机构对电力企业的培训调查报告显示,电力企业没有完善的培训体系。在电力企业培训管理机构方面,仅42%的电力企业有自己培训部门;在培训知识方面,64%的电力企业声称有自己的培训制度,但经座谈和深访发现,很多电力企业承认自己的培训制度流于形式;在培训需求方面,没有几家电力企业进行过规范的培训需求分析。很多电力企业一提到培训,就是来场讲座,外派学习一周等清一色的“单调品牌”,从来或者说很少考虑自身需要,更多的是流于形式,为培训而培训。

  培训实践的效果分指两方面,其一为失败的培训,即电力企业所实施的培训以于原状并无直接或间接影响,对电力企业未来的发展也毫无促进效果而言。其二为训而无用的培训。“用”是指培训后,可以将所学用于现实实践中,既然有了一种能力,就该做到“人尽其才,物尽其用”,而不是培训后,原来该怎么干现在还怎么干,仿佛培训的那段日子只是电力企业好心施舍的一个特殊“福利”。来自同一份资料显示,培训的成果转化方面,大多数电力企业的培训仅产生10%-20%的转化率,即80%-90%的培训资源被浪费了;在培训评估方面,电力企业曾做过二级评估,所有被访电力企业均没有进行过三级评估,也就是说,电力企业连自身都不清楚培训到底“发生了什么”。

  电力企业员工培训和开发效果差的原因

  为什么在人力资本重要,员工培训重要的呼声一浪高过一浪的今天,电力企业培训仍存在诸多不尽如人意的地方呢?主要原因在于:

  物力资本的风险主要来自未来收益的不确定性,但是物力资本无论如何不会离开电力企业,除非发生出售、转让。电力企业对人力资本投资,相对而言在增加工人技能方面的收益是比较稳定的,其投资的风险主要来自于:如果员工被培训后离开电力企业,则电力企业就损失了其人力资本投资――而且,经过培训的员工若进入竞争对手的电力企业,反而可能给本企业形成威胁。而一方面,雇主不可能通过拥有雇员的人力资本来限制其离开;另一方面,电力企业又想尽最大力度来避免因离职而导致的培训损失,于是电力企业就易产生“培训回避症”,致使人力资本投资出现困难,投资严重不足。

  目前,很多电力企业有一个共同的难题,又不得不去面对,这就是企业内部人员老化严重,新生代补充不足,很多技术工人岗位没人替代的主要原因是很多培养技术工人的学校不再招收学员,进而改为军转培训中心,有很多的相关专业院校也停办,不再向社会招收应届毕业生,导致电力企业后备人材不足,人材荒和人员老化现象更显得突出。

  电力企业喜欢在思想上犯左右倒的毛病,一会儿左派,一会右派。这表现在,一方面,他们感觉培训理论的发展超前性太强,实践无论怎样也追不上理论发展的步伐。这就好比一个在“天上飘”,另一个却在“地上爬”。电力企业茫然“望天”,感到“距离”太远,无从下手。而事实是电力企业受传统思想影响至深,始终喜欢握住“过去”不放。另一方面,其中也不乏标新立异者,他们积极吸收国外经验,学美国学日本,到头来却两者皆不是。要怪也只能怪作为一个管理者,岂可不熟谙古训,“鱼与熊掌二者不可兼得焉”,不灵活借鉴,只会拿来进行“拼盘”。其实东西不在于多,适合的才是最好的。正如俗话所说,鞋子好不好,只有自己的脚知道,培训也应坚持这样的原则。

  很多电力企业,迫于外界培训高涨的压力,采取了一种“绣花枕头”策略,即为吸引人才,对外宣称个人发展机会良好,有很好的培训机会。实际上的确是给了个人很好的培训“福利”,利用冬季召开各生产部门进行常规培训。这种名“负”其实的培训其意义只在于浪费了时间,浪费了金钱,更浪费了人力,只培训几本教材、反来复去地讲,职工们心里就絮烦了,不得以企业以扣发奖金的形式加以限制,可以这么说,于人于己均无益。

  其实个体趋利避害,作为组织形态的电力企业,也应是“两利相权取其重,两弊相衡取其轻”。电力企业的终极目标是持续发展,不断赢利。道理大家都懂,谁不想获得“人力资源投资每增加3.5倍,电力企业利润将增加17.5倍”的令人欣喜的结果。可是到底该怎么做才能打破桎梏,以便更好将电力企业员工培训进行到底呢?

  建立与电力企业发展相适应的培训体系

  即便在人力资源这个大前提下,电力企业也不是就要机械地安排培训,投入多大比例的资金或保证安排多少时间就是好的培训安排。在培训方面的投入产出模型,也很有必要遵从绩效理论和经济学理论的指引,通过详细分析培训需求来做好培训规划。

  电力企业的培训需求需要考虑到岗位的技能和知识要求,也要对就职人员的知识结构、学习能力等进行评估,从工作分析、技能要求、经验要求、知识要求等方面来进行。在需求评估的基础上为电力企业规划了培训所需要投入的资源,拟定出培训目标,培训效果指标等。员工的工作流程的理解是保证工作效率的基础,因此一般电力企业都有入职培训,使新员工能融入到电力企业的执行体系中去。比较困难的是处理知识型员工的培训,他们的工作需要大量的知识积累,而且很难评估知识积累与工作效率的关系,工作成效实际上更多与个人素质有关。

  从电力企业不断修正管理瓶颈过程中,来进行需求评估是最有效的方法,管理瓶颈的存在主要原因正是来自于制度的建立,和来自员工对工作的理解及胜任程度。

  电力企业所建立的培训体系实际上应该建立在投入产出模型上的,在对电力企业的需求评估的基础上。便可以更详细地进行培训体系的设计,包括培训目标、培训资源、培训对象、培训效果,受训后的能力检验,实践提升等等。

  学习理论和绩效原则是建立培训体系的基础,绩效原则能为帮助把握好培训体系的方向,保证在培训上的投入符合电力企业和员工发展的根本利益;学习理论能为培训体系建立好具体的操作流程,设计出科学的培训方案。

  电力企业的培训体系包括生产技能的培训、技术革新的培训、生产管理的培训、品质保证的培训。在激烈的竞争环境中,各方面的培训都需要关注到,电力企业的运作所需要的要素包括厂房、生产设备、资金,也包括拥有劳动技能、创新能力的人。

  培训体系的建立一定是符合电力企业可持续发展战略的,优秀的员工才能建立出优秀的电力企业,这一点是不可否认的。

  人力资源战略在电力企业得到广泛认可之后,电力企业便要考虑在人力资源开发方面的投入,而电力企业的一切投入最终是要取得收益回报。电力企业的培训设置的理论指导包括绩效理论、学习理论和投资收益理论。

  绩效理论则主要是发现培训需求,在工作管理中发现培训方面存在的瓶颈,做出培训选题。在培训标准方面绩效理论给出了有意义的指导,岗位设置时便需要充分考虑绩效因素,提出素质要求,来使电力企业各方面的价值链正常运转起来。

  学习理论主要是用指导设计培训、评价培训效果、选择培训形式,比如就宣讲法、传递法、讨论法等培训形式的安排,培训学员的资格评定,教师的资格评定等。培训环境构造也需要有学习理论的指引。

  在投资收益方面,侧重在建立培训的投入产出模型上,分析各种培训内容、培训方式所形成的产出效益,分析利用内外部培训资源所得到的让度价值。

  培训无疑是提升生产技能、心理素质、职业观念的重要途径,我们做出了简单的划分,即技能型培训与思维开发型培训,在整理出培训目标后,培训资源的选择对培训效果便有举足轻重的作用。

  工作流程、生产技能这方面的培训可以主要依靠内部的资源进行,以传帮带为主要方式,通过反复练习来达到理想的培训效果,因为这些具体的作业,即便是行业专家,也并不很清楚。经验的积累、分析对培训效果影响甚巨。

  对于需要行业比较,从行业发展角度形成理念、决策思路的培训项目,则需要借重外部的培训资源,在新理论的掌握上,或行业情况的熟悉情况来讲,都更有优势。通过对不同电力企业的分析研究,他们在行业发展方面更有发言权。

  在研究能力的提升上,正规的教育是不可少的,至少需要形成严谨的学风,才能有机会获得。可以结合个人的兴趣采用奖励的方式,鼓励员工参与,而不是直接安排。

  培训有两个根本的意义,一是为电力企业培训出合格的生产、管理或开发人员,二是提升员工的工作能力,使个人有所发展。实践应该说是培训的延伸而不是终结。

  培训的风险来自于员工的可能离开上,而员工的可能离开又主要取决于电力企业的培训性质是通用性的还是专用性的。由于通用性人力资本提高了员工的市场价值所以通用培训之后必须提高员工的工资,而这样的结果是电力企业从培训中没有得到任何额外收益,所以电力企业不愿意投资于通用培训。如果培训是专用的,对电力企业有好处,而员工则会受到束缚,与己不利,这就会使员工不愿对培训进行投资。所以,电力企业要做好培训,必须正确处理好通用性培训与专用性培训的关系。从而更符合现实的情况是,一个培训通常是所谓的“可转移技能”培训,即同时包含了通用和专用两方面的培训形式。如果劳动力市场是不完全的,则两者均有利可图,相反,如果市场是完全的,电力企业可通过引入长期合同来加以约束,使得员工和电力企业共同承担培训成本,分享培训收益。

  所谓战略性培训,是指与电力企业的经营战略目标相关联,对电力企业市场竞争力和长期发展具有决定性影响的一种“高械杠培训”。开展好战略性培训,就要做到:

  精确的需求分析是培训的前提。抓住人力资源问题的瓶颈,对号入座的培训才可以成为电力企业之所期。重视决策层,管理层和操作层之间的纵向联系与沟通,以防造成纵向短路――当决策层与管理层之间产生纵向短路点,就会导致“好的想法无法贯彻;当管理层与操作层之间产生纵向短路点,就会导致“把我的经念歪了”。

  对电力电力企业来说,诚信可划分为内部诚信和外部诚信,外部诚信是电力企业所处市场经济环境中的诚信,是电力企业诚信:内部诚信则存在于员工与其工作岗位、员工与员工及员工与管理层之间,是员工诚信,它不是随着电力企业的设立而自然存在的,需要经过长期的建设与培育,需要企业来进行诚信管理的培训。

  员工是电力企业一切发展的基础,电力企业要得到发展,必须依靠本电力企业内部员工齐心协力的工作,电力企业向前发展质量的好坏,也来源于电力企业全体员工本职工作质量的好坏。

  变化,是电力企业环境的永恒主题;应变,是电力企业发展的基本任务之一。电力企业适应不断变化和日趋复杂环境,所迎接的挑战是,你无法明确究竟谁才是自己最大的“敌人”,因此也就失去了指定对策的目标,而唯一能做的是,找出自身的问题,对准短处开火,进行好每一次培训。(徐静)

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